La mejora continua es una de las herramientas básicas para aumentar la competitividad en las organizaciones (García-Lorenzo & Prado Prado, 2003). Esta filosofía se apoya en la explotación de los recursos de la compañía, especialmente los recursos humanos (Prado Prado, 1998) y en el aprendizaje interno (Schroeder, Bates & Junttila, 2002). La mejora continua debe significar un modo de vida dentro de la organización (Bond, 1999), es precisamente esto lo que la convierte en una herramienta tan valiosa y, a la vez, difícil de implementar hasta sus últimas consecuencias (Marín-García, Bautista Poveda, García-Sabater & Vidal Carreas, 2010).
La mejora continua, a pesar de ser un tema de investigación con publicaciones desde hace más de 20 años, no se puede considerar que sea un tema cerrado. De hecho, hay una necesidad de sistematizar, validar y profundizar los conocimientos explorados en la investigación precedente (Boer & Gertsen, 2003; Marín-García et al., 2010; Middel, Op De Weegh & Gieskes, 2007).
A pesar de ser un concepto sencillo, muchas empresas no consiguen implementar estos programas eficazmente y, en algunos casos, a pesar de un éxito inicial, no ha sido posible que esta implementación sea sostenible en el tiempo. En otro grupo de empresas, estas mejoras no llegan a transformarse en mejores resultados.
Entonces, ¿qué debemos tener en cuenta para aumentar nuestras posibilidades de éxito al implementar un sistema de mejora continua?
- Identificar cuáles son los facilitadores relevantes en cada etapa de desarrollo de la mejora continua.
- Analizar el impacto que estos tienen como impulsores de la evolución del programa de mejora continua a través de las distintas etapas de su implementación.
- Integrar la actuación de estos facilitadores en el modelo de implementación de Bessant et al. (2001), que admite el carácter evolutivo del proceso, es decir, su desarrollo a través de etapas.
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